Teoretycy human relations nie tylko na nowo odkryli człowieka jako istotę społeczną wyposażoną w bogaty i złożony zespół motywacji i reakcji na zestandaryzowane bodźce, ale także pod wpływem badań empirycznych zanegowali aksjomaty klasycznej teorii racjonalizacji procesu pracy. Krytykując teorię „X" wypracowali teorię „Y", według której naturę człowieka charakteryzują następujące cechy:

• Angażowanie w pracę sił fizycznych i umysłowych jest w tym samym stopniu naturalne, co potrzeba zabawy i wypoczynku.

• Zewnętrzna kontrola i zagrożenia karą nie są jednymi środkami powodującymi wysiłek w kierunku osiągania celów zakładu; człowieka chce są sobą kierować i sam się kontrolować w służbie celów, które przyjął za własne.

• Przyjęcie celów za własne za własne jest funkcją pobudzania związanego z dokonanym wysiłkiem; człowiek znajdujący się we właściwych warunkach uczy się nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialności, ale musi nawet tej odpowiedzialności poszukiwać.

• Zdolność rozwijania stosunkowo wysokiego stopnia wyobraźni, pomysłowości i twórczości w rozwiązywaniu problemów zakładowych jest właściwością raczej szerokich kręgów społeczeństwa niż wąskich.

• W warunkach współczesnego życia w przemyśle intelektualny potencjał poszczególnych jednostek bywa wykorzystywany jedynie częściowo.

Zasadniczym aksjomatem kierunku stosunków międzyludzkich jest to, że człowiek nie chce i nie powinien być izolowany praktycznie oraz w teoretycznych rozważaniach od grupy, zespołu roboczego, w którym pracuje.

Ponadto człowiek uczestniczy w systemie społecznym przedsiębiorstwa nie tylko jako jednostka ekonomiczna nastawiona na zaspokajanie potrzeb materialnych, ale obok potrzeb fizjologicznych i potrzeb bezpieczeństwa ma także potrzeby społeczne wyrażające się w dążeniu do życia grupowego. Jednostka potrzebuje aprobaty ze strony grupy, poszukuje jej uznania i akceptacji. Potrzebę społecznego uczestnictwa jednostki zaspokajają nie tylko grupy formalne, ale i nieformalne, powstałe w sposób żywiołowy i niekontrolowane przez kierownictwo. Wpływ zakładu pracy na zachowanie się poszczególnych pracowników wywierają, więc nie tylko kierownicy formalni, ale także kierownicy nieformalni funkcjonujący na zasadzie nieformalnego lidera czy przywódcy grupy nieformalnej.

Szkoła human relations stanowi niewątpliwie istotny krok w rozwoju socjologii pracy. Ujawniła ona, bowiem nieantycypowane i niekontrolowane aspekty organizacji zakładu, wskazując, że organizację tę nie sposób do końca zaplanować i kontrolować wyłącznie na podstawie systemu formalnych przepisów i zarządzeń. Sformułowana przez tę szkołę teza o związkach satysfakcji z pracy z wydajnością pracy stała się punktem wyjścia do poszukania nowych form organizacji pracy, a zwłaszcza odejścia od zasady szczególności instrukcji (a co za tym idzie, zaprzestania daleko posuniętej formalizacji proceduralnej), rozszerzenia specjalizacji oraz łagodniejszego nadzoru. W ten sposób w sferze zainteresowań badaczy znalazło się wiele nowych zmiennych oddziaływujących na przebieg procesów pracy.

Wynikająca z badań E. Mayo oraz jego współpracowników rola motywacji w procesach zarządzania firmami zaowocowała w postaci motywacyjnych teorii oczekiwań (V. B. Vrooma; E. E. Lanlera; L. W. Portera) i teorii potrzeb A. Maslowa.